中航工业与PTC公司建立长期战略合作伙伴关系，借助PTC公司在PLM领域的技术优势和航空领域的最佳业务实践，匹配中航工业业务战略和信息化战略，在统一IT架构原则指导下携手构建中航工业PLM平台，提升中航工业在型号研制和售后服务等领域的信息化水平，推动系统工程、并行工程、软件全生命周期管理、研制质量管理、适航管理等管理创新的落地。记者就PLM在国内外航空制造企业中的应用、航空制造业对PLM应用的特殊要求、PLM在航空领域的未来应用趋势等采访了PTC公司陈继忠博士。

　　记者：总体来看，PLM在国内外航空制造企业中都实现了哪些重要的应用?

　　陈继忠：航空制造业是典型的知识密集、技术密集和资本密集的高技术、高附加值、高风险的产业，其在业务变革、新技术/新材料的引入等方面一直引领着制造业的发展。为了支持和推动上述业务和技术变革，国内外先进航空制造企业纷纷引入PLM，为业务变革、管理创新、型号研制带来了卓有成效的价值。

　　总体上看，PLM在国外航空制造企业实现的主要应用包括：全球化协同环境，构型管理，单一数据源管理，可配置数字化样机，客户服务管理，适航管理等。其中，全球化协同环境面向型号研制的设计、制造、客户服务、各级供应商等所有角色，固化各级协同业务流程，以实现“Design Anywhere，Build Anywhere，Support Anywhere”。

　　PLM在国内航空制造业的应用以中航工业为典型代表，并以“一厂一所”研制模式转变至“多厂多所”跨地域研制模式为重要里程碑。在此背景下，中航工业各主机厂所依托一些重点型号建立了支持多厂多所协同的PLM平台。主要应用包括：数字化设计协同，设计制造协同，数字化制造过程管理，构型管理，产品数据管理等。主要业务价值是实现了多厂多所的研制大协同，打通了设计、工艺、生产等环节，保障了型号研制过程中构型状态的准确性。

　　记者：与其他制造企业相比，航空制造业对PLM的应用有哪些特殊要求? 这些要求相应的带来了怎样的推广和应用难点?

　　陈继忠：航空制造业对PLM应用的特殊要求以及相应的推广应用难点包括：

　　业务变革与PLM的融合度要求高。航空制造企业普遍将PLM定位为业务变革的主要推动力和保障手段，这就要求PLM的规划和建设与业务变革过程必须是相辅相成和紧密融合的，传统的先梳理业务流程、后建设PLM的模式已经不适应当前形势的发展了。PLM后续的规划、建设和推广模式将在方法论上进行调整，以适应上述变化。

　　产业链长，对PLM的协同支撑要求高。型号研制在横向(全生命周期各个阶段)和纵向(各管理层次)两个维度上涉及大量的协同业务。目前主要实现了主设计、主制造、机体结构供应商的协同，未来要扩展至对其他协同业务的支持，而目前很多协同的机制还不够完善。

　　强调商业化成功，要求通过PLM提高适航取证能力和客户服务能力。民用飞机强调安全、质量和客户服务，以确保商业化成功，军机的要求也在向该标准靠拢。这就要求PLM能够固化适航取证、客户服务的相关业务流程，并为此提供协同和管理支撑。目前，航空领域这方面的业务还不成熟，需要与PLM的规划及建设同步推进。

　　专业覆盖面广，协作单位多，对PLM的开放性和可集成性要求高。飞机研制面向全球化大协作环境，需要大量的工具和应用支撑。PLM作为产品全生命周期主干平台和信息中枢，必须能够实现与这些工具和应用的整合，以保障各项业务工作的顺利开展。目前除结构设计工具外，其他领域的工具、应用及标准纷繁复杂，尚需实现规范化，这给PLM后续的应用集成和推广带来一定的难度。

　　记者：在您看来，未来PLM在航空领域的发展与应用趋势是怎样的?

　　陈继忠：未来航空制造业还将持续推进全方位的业务变革，持续引入先进技术和方法，充分利用全球化资源，强化主营业务，通过流程再造实现管理创新。与此相匹配，PLM在航空领域的未来趋势主要表现为：

　　全球化协同环境。全球化协同的深度和广度将不断扩展，从深度上将加强主制造商和供应商的紧密协同研发，突出主制造商的顶层架构设计、系统工程管理和供应商管理能力;从广度上协同领域将扩展至市场营销、多级供应商、试验试飞单位、适航当局、客户、维修厂等。

　　飞机全生命周期流程一体化。过去实现的重点在于打通设计和制造，未来将横向打通需求、设计、制造、试飞、客服等各个阶段，纵向打通市场、销售、质量、工程、采购等各个层次。

　　专项能力创新。在飞机研制过程中将持续引入先进的技术和管理方法，如系统工程、软件全生命周期管理、并行工程、全面质量管理、大数据分析及商业智能、物联网及云计算技术等，PLM需要支撑上述技术和管理方法的引入，促进管理能力创新。

　　记者：如何从方法论的层面，全面提升PLM应用与业务变革、流程优化的紧密结合?

　　陈继忠：PLM是一种企业信息化的商业战略，而PLM技术和平台则是使能工具。要提升PLM应用与业务变革、流程优化的紧密结合，做到相互牵引和相互推动，可以从以下几个方面着手：

　　战略层面的融合。航空制造企业首先要有清晰的业务战略目标，明确未来业务变革的方向。企业PLM也应该有对应的战略目标，以在战略层面上匹配、支撑和推动业务变革，加速实现业务战略目标。

　　规划层面的融合。需要转变“业务流程先梳理、PLM后贯彻”的思路，将业务流程梳理和PLM规划紧密结合起来，根据业务必要性、业务成熟度、技术成熟度等规划清晰的业务路线和PLM建设路线，并确保规划可落地、可见效。

　　推进层面的融合。在推进层面，业务与IT更要紧密融合，采用成熟的实施方法论，确保项目成功。其中，最重要的是业务方案设计和测试工作。业务要参与方案设计并把关用户测试。此外，还要建立问题反馈及处理机制，通过实践不断优化业务流程和PLM平台能力。

　　保障层面的融合。形成一套先进的业务标准规范体系、PLM应用支撑体系和评价体系，对业务流程、PLM应用环境进行标准化和规范化。PLM评价体系则作为PLM建设水平的衡量依据和后续规划的指导原则。